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Missão e Estratégia

Visão

A visão do BCP é ser o Banco de referência no serviço ao Cliente, com base em plataformas de distribuição inovadoras, em que parte relevante dos recursos está alocada ao Retalho e às Empresas, em mercados de elevado potencial com um nível de eficiência superior, traduzido num compromisso com um rácio de eficiência que se situe em níveis de referência para o setor e com uma reforçada disciplina na gestão de capital, liquidez e de custos.

Missão

A sua missão consiste em criar valor para o Cliente através de produtos e de serviços bancários e financeiros de qualidade superior, observando rigorosos e elevados padrões de conduta e responsabilidade corporativa, crescendo com rendibilidade e sustentabilidade, de modo a proporcionar um retorno atrativo aos Acionistas, que fundamente e reforce a autonomia estratégica e a identidade corporativa.

Valores

   
Agil O Millennium bcp é ágil, é hábil, é leve, é rápido. Está vivo. Mostra a sua agilidade ao permanecer forte num mercado complexo. Atuando veloz e perspicaz, atento ao contexto global e aos objetivos que anseia cumprir. Com uma desenvoltura capaz de surpreender Clientes e parceiros.
Com a destreza ímpar dos que são certeiros, sem defraudar a expectativa de todos os que nele acreditam. Com calma sem perder o controlo; com um desembaraço único; com velocidade em pés de lã. Como a luz desenha a sombra. Como um atleta ultrapassa os obstáculos; assim deve ser, também, o dia a dia no nosso banco: Ágil
   
   
Moderno Há um novo mundo dentro do nosso mundo. Que apesar de estar "dentro", trespassa as fronteiras físicas. Que nos deu outras formas de comunicar, de estar, de aprender, de viver. Comunicamos à distância, estamos perto, aprendemos ávidos, vivemos na era digital. Mas não esquecemos as relações pessoais. A este mundo chamamos moderno. Ascendemos a um território mais vasto, importamos confidências com confiança e guardamo-las num mundo transparente, que sem ser táctil é crucial na gestão de qualquer negócio.
Criam-se produtos específicos adaptados à exigência da modernidade e aplicam-se novos métodos que facilitam diversos processos. É como se de um jogo se tratasse.
A informação continuará sempre a circular entre os dois mundos: aquele onde colocamos os pés e aquele onde gerimos tudo o resto. Ser moderno já teve outros significados. Hoje, ser moderno é ser digital sem esquecer o mundo das emoções.
É ser Millennium bcp.
   
   
Próximo Mais do que estar perto de algo ou de alguém, estar próximo é conseguir ser o primeiro a reagir, a chegar, a resolver. É saber jogar com a antecipação e adivinhar o que o outro precisa. Por vezes, antes dele próprio saber que precisa. Estar mais próximo dos nossos Clientes não significa apenas ter sucursais em todo o lado, mas sim encontrar formas de estar sempre lá, onde precisam de nós.
Saber resolver de modo célere e eficaz. Falar a mesma língua, no mesmo tom.
Adivinhar o que nos vão pedir e oferecer a solução antes do requisito. Estar próximo é gerar empatia. E da empatia nascerá um conforto que não se explica, sente-se.
Este é um dos valores que faz com que os Clientes confiem no Millennium bcp, porque sabem que podem contar connosco. Perto ou longe: a qualquer distância e em qualquer momento.
   
   
Simples A pergunta pode ser simples. O grande desafio é que a resposta também assim seja: simples. Que qualquer explicação, processo ou procedimento do Millennium bcp seja orgânico e pleno de simplicidade. Seja natural, como se já tivesse nascido assim. Seja "simples e eficaz", como manda o lema… repetido à exaustão em todas as áreas. Que no banco também tudo seja simples e eficaz.
Estudamos ao detalhe a complexidade do sistema financeiro, para depois "descomplicar" e interagir com os Clientes de forma mais acessível, mais assertiva, mais confortável. Simplificar a vida dos Clientes pressupõe que, previamente, se faça o mesmo nas dinâmicas com Colaboradores e parceiros externos. Que consigamos simplificar os nossos processos garantindo melhores experiências aos Clientes.
Que todos os métodos se pautem pela norma e nos sobre energia para inovar neste mercado tão rigoroso. Para fazer melhor do que aquilo que já foi inventado.
Não parece tarefa simples, mas para nós... Até é.
   
   
Sustentável O mundo está em plena transformação e provoca o futuro com um desafio grandioso: a sustentabilidade. Da escala global à análise microscópica, partilhamos a missão de garantir a sustentabilidade social, ecológica e financeira de todos. Somos um banco sustentável, dando garantias de continuidade aos nossos Clientes, Colaboradores, Acionistas e restantes Stakeholders.
Acompanhando e desenhando planos de futuro. Somos uma garantia também para o país, que ao longo das últimas décadas nos viu crescer, inovar, renovar... E hoje nos vê preparados para vencer. Este é um dos nossos motivos de orgulho, porque perante desafios globais como este, nós conseguimos. Sobretudo porque temos uma equipa verdadeiramente vencedora, capaz de alcançar uma liderança sustentável.
   

Estratégia

Em setembro de 2012, o BCP apresentou um novo Plano Estratégico, consistindo em três fases, a implementar até 2017 (“Plano Estratégico”). O Plano Estratégico foi ainda atualizado em setembro de 2013, após a aprovação do Plano de Reestruturação do BCP pela Comissão Europeia e em junho de 2013, no contexto da operação de aumento de capital, tendo sido atualizados os seus targets.

As três fases do Plano Estratégico são as seguintes:

  • Fase 1 (2012 a 2013): Definir as bases para o desenvolvimento futuro sustentável.
    Durante a primeira fase do Plano Estratégico, a prioridade chave consistiu no reforço do balanço através da redução da dependência do financiamento no mercado wholesale e do aumento dos rácios de capital regulamentar.
  • Fase 2 (2014-2015): Criação de condições para o crescimento e rendibilidade
    Durante a segunda fase do Plano Estratégico, o enfoque consistiu na recuperação da rendibilidade das operações domésticas do Banco, em conjunto com o desenvolvimento continuado das subsidiárias internacionais na Polónia, em Moçambique e em Angola. A melhoria da rendibilidade doméstica foi impulsionada principalmente: i) pelo aumento da margem financeira através da redução do custo dos depósitos e da alteração do mix do crédito, privilegiando produtos de melhor margem; ii) pela continuação do enfoque na otimização de custos operacionais através da redução do número de colaboradores e a eliminação de sobreposições administrativas; e iii) pela adoção de rigorosos limites de risco de crédito, reduzindo-se dessa forma as necessidades de provisionament.
  • Fase 3 (2016-2017): Crescimento sustentado
    Durante a terceira fase, a gestão estará enfocada em alcançar um crescimento sustentável do resultado líquido, beneficiando da implementação bem-sucedida das duas primeiras fases do Plano Estratégico, de um melhor equilíbrio entre as contribuições das operações domésticas e internacionais para rendibilidade e da conclusão do processo de liquidação / desinvestimento da carteira não core do Banco.

As principais atuações necessárias para a implementação bem-sucedida do Plano Estratégico são:

  • Reforço do balanço: O Banco tenciona melhorar os seus rácios de capital através da redução de RWA por via da desalavancagem e disposição ou liquidação de operações não core. A geração interna de capital nas fases finais do Plano Estratégico também deverá contribuir para a acumulação de capital. Adicionalmente, a disposição ou liquidação de operações não core e a incorporação de fundos de clientes não constantes do balanço nos fundos de clientes constantes do balanço deverá melhorar a posição de liquidez do Banco através da redução do gap comercial e da redução da dependência do financiamento no mercado wholesale. Esta melhoria do gap comercial e o aumento do financiamento em mercados públicos e privados de dívida resultou numa redução do recurso ao financiamento junto do BCE. Durante o período de implementação do Plano Estratégico, é intenção da Administração do Banco continuar a reduzir a exposição ao BCE através da combinação da desalavancagem inicial, acompanhada pela continuação do crescimento dos depósitos e da expansão controlada do crédito.
  • Melhoria da rendibilidade das operações domésticas: O Banco está em processo de otimização do seu mix de produtos e continuará a ajustar os preços dos créditos para melhor refletir o perfil de risco de cada cliente, o que deverá ter um impacto positivo quer na margem de juro líquida, quer no custo de risco do negócio português. São esperadas mais melhorias na margem de juro líquida através da redução continuada dos spreads nos depósitos a prazo desde 2013 até ao período findo a 30 de junho de 2017.
  • Consolidação da posição de liderança do Banco no retalho do setor privado e nos mercados bancários das PME/empresarial: O Banco adotou um novo modelo de negócio focado numa nova segmentação da sua base de Clientes, na revisão em curso dos produtos e serviços que oferece e no ajustamento das suas unidades de back office e rede de sucursais. Este modelo de negócio está a ser implementado na expectativa de expansão da cobertura geográfica do Banco e de aumento da base de Clientes a sales capacity e redução simultânea de custos de operação. No segmento de clientes de retalho, a estratégia é a de reequilibrar o mix da carteira de créditos hipotecários menos rendíveis para empréstimos mais rendíveis. No segmento PME/empresarial, o foco será direcionado para empresas viradas para a exportação. O Banco tenciona assegurar a rendibilidade sustentável a médio e longo prazo, com o objetivo de se tornar best in class ao nível da eficiência operacional, quer em termos de geração de receita e quer em termos de gestão de encargos, mantendo, simultaneamente, o alto controlo de risco de crédito, de forma a preservar a sua posição estratégica nos mercados bancários portugueses de retalho e de PME.
  • Posição internacional: O franchise internacional do Banco está focado nos crescentes mercados da Polónia e Moçambique. Na Polónia, o Banco tenciona continuar a sua política de aquisição de clientes, baseada na grande e moderna rede de sucursais existente, na sua oferta completa de produtos e serviços e na força da marca do Banco. Adicionalmente, o Banco tenciona continuar na alavancagem do seu principal franchise no país através do desenvolvimento da sua rede de sucursais e da oferta de produtos e serviços novos e inovadores aos seus clientes.
  • Gestão de risco: O Banco tenciona implementar um novo sistema de controlo para gestão de créditos com maior probabilidade de incumprimento, além de créditos anteriormente vencidos. A criação de uma carteira de legado, associada a um reforço das capacidades de recuperação de crédito do Banco, deverá reduzir, no geral, o nível de incumprimento, mantendo, simultaneamente, o foco na subscrição de novos créditos com perfil de risco adequado ao Plano Estratégico do Banco.
  • Plano de redução de NPE: Várias medidas foram implementadas nos últimos anos com um impacto positivo nas NPE, nomeadamente o reforço do controlo da qualidade do crédito, implementando e desenvolvendo novos modelos de avaliação, novos regulamentos internos e modelos de recuperação, melhorando o modelo de governo de gestão de risco, a cobertura das NPE por provisões, o gap esperado de perdas e o reforço de garantias para 100%, em 30 de setembro de 2017, de acordo com o objetivo do BCP de reduzir as NPE para um montante inferior a 7,5 mil milhões de euros (7,2 milhões de euros verificados em 30 de setembro de 2017) em dezembro de 2017. As principais medidas deste plano incluem: acelerar os write-offs; venda de créditos, especialmente créditos a empresas fortemente colateralizados e de créditos a particulares com baixa probabilidade de recuperação; evitar que os créditos hipotecários cheguem à resolução judicial, e redução do tempo de recuperação dos casos nas mãos de escritórios de advogados.

Para o triénio 2016-2018, estão em implementação um conjunto de prioridades estratégicas para a operação doméstica que têm como objetivo a construção de um Banco sustentável e adaptado às novas necessidades do mercado e dos Clientes. Em 2017, o Banco acelerou a implementação de iniciativas estratégicas, apostando na inovação e experiência do Cliente.

A Agenda Estratégica é composta por 6 frentes de trabalho dedicadas ao negócio e 3 frentes dedicadas transversalmente à organização. No total mais de 100 colaboradores estão envolvidos na execução das várias iniciativas identificadas.

Relativamente ao modelo de negócio do BCP, foram adotadas 6 frentes de trabalho:

  • Redefinir a rede de distribuição no retalho, explorando o potencial de novas tecnologias, nomeadamente na área digital (Internet banking e Mobile banking, entre outras).
  • Relançar o segmento de clientes individuais afluentes, ajustando o modelo de serviço e tomando uma posição de liderança.
  • Consolidar a posição de liderança no apoio a micro e pequenas empresas.
  • Ajustar o modelo de negócio do segmento empresarial voltado para o crescimento, de forma a ser o banco referência no apoio à economia portuguesa.
  • Transformar o negócio da recuperação de crédito através de uma estratégia integrada de redução da Carteira de Negócio Não Core, o que poderá incluir o desinvestimento em ativos e a otimização do modelo operacional de recuperação.
  • Desenvolver o modelo operacional do Banco, através da simplificação e automatização de processos, com vista à otimização dos níveis de serviço prestado aos clientes.

De forma a transformar o Banco numa organização mais saudável e a aumentar o envolvimento dos seus acionistas, existem 3 frentes dedicadas transversalmente à organização:

  • Definição do nível de risco a adotar em cada área de negócio com a implementação das regras de “Apetite de Risco”.
  • Promoção de uma cultura de partilha de negócio entre áreas e geografias de negócio.
  • Lançamento de um programa de transformação cultural da organização com foco no desenvolvimento de recursos humanos, na melhoria da sua satisfação e a consolidação de um conjunto de valores que guia a atuação do Banco.

As novas iniciativas desenvolvidas no âmbito da Agenda Estratégica 2016-2018 são já externamente visíveis. Mais de 46% das sucursais Mass Market e 67% das sucursais do Segmento Prestige tinham sido renovadas em 30 de setembro de 2017. 35 sucursais têm um novo layout - sucursais do futuro, proporcionando uma experiência digital perfeita aos clientes e incluindo as novas Máquinas de Transações Millennium (MTM) que permitem operações de caixa 24/7. Adicionalmente, as plataformas digitais foram melhoradas com novas funcionalidades, incluindo processos de empréstimo online na app Millennium, abertura de contas online e uma nova aplicação móvel para clientes empresariais, permitindo-lhes a gestão de projetos financiados com fundos Europeus. No último estudo do Data E, o Millennium bcp foi considerado o principal Banco para as Empresas do Portugal 2020.